基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的瞭解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。
但是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。
不論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。
所以，基層主管個人擁有專業，固然很重要，但是要能成功領導一群人完成任務，或是輔導部屬提升其專業能力，其背後都是植基於對人的瞭解。所以，「對人的瞭解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。
其實，「對人的瞭解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中，都接觸過很多人，甚至是各式各樣的人，所以對人並不完全陌生。尤其基層主管先前長期在部門基層工作，與同僚近距離接觸、互動頻繁，理應對每一個人都有相當深刻的瞭解。所以，只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫，至少就有七、八分的火候。
另一方面，也可回想自己的主管的領導經驗，比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同，進一步去體會其細微差異，就能逐步架構出輔導、訓練人的基本資料庫。植基於這些對人的瞭解，基層主管即能逐步演練之，施展因材施教、因地制宜的技巧，進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富度。
每一個人學習，都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程；同樣的，學習「對人的瞭解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料庫，從中整理出最好的方法，來輔導新進人員；特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折，加以思索、尋求改善之道後再予以應用，都會是不假外求就能有效輔導部屬的好材料。
原文來源刊載於：「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題 2010/3/30 杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)
但是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。
不論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。
所以，基層主管個人擁有專業，固然很重要，但是要能成功領導一群人完成任務，或是輔導部屬提升其專業能力，其背後都是植基於對人的瞭解。所以，「對人的瞭解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。
其實，「對人的瞭解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中，都接觸過很多人，甚至是各式各樣的人，所以對人並不完全陌生。尤其基層主管先前長期在部門基層工作，與同僚近距離接觸、互動頻繁，理應對每一個人都有相當深刻的瞭解。所以，只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫，至少就有七、八分的火候。
另一方面，也可回想自己的主管的領導經驗，比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同，進一步去體會其細微差異，就能逐步架構出輔導、訓練人的基本資料庫。植基於這些對人的瞭解，基層主管即能逐步演練之，施展因材施教、因地制宜的技巧，進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富度。
每一個人學習，都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程；同樣的，學習「對人的瞭解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料庫，從中整理出最好的方法，來輔導新進人員；特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折，加以思索、尋求改善之道後再予以應用，都會是不假外求就能有效輔導部屬的好材料。
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